银行高管奖金怎么拿：当年拿七成 三成延迟支付
银行高管奖金怎么拿：当年拿七成 三成延迟支付
利润有当期性，风险有滞后性——这一点对于银行经营来说尤其如是。而当银行业资产整体风险“抬头”， 银行高管们 拿 绩效薪酬 的方式都不得不改变。
“一年考核下来本该拿到手的奖金，现在只能拿个七成，银行要扣下30%进行延迟支付，3年后才能全部拿到手。”一名大行总行管理层人士告诉《第一财经日报》记者。
记者就此询问其他大行高管，发现有此做法的已非个别。眼下，已有大行连同总行的后台支持部门开始实行部分奖金延迟支付制。
中小行薪酬缩水更快
延迟支付制的“扩散”究其原因，“奖金是按照当年业绩提取的，可是这些业绩包含了多少风险，以及业绩本身的真实性和合规性，都是当年不能完全体现出来的。”上述大行总行管理层人士说。
这还得从定岗定薪的源头说起。一般来说，银行从管理层到普通员工的基本薪酬体系是由董事会下设的“薪酬专项委员会”（有的银行叫“薪酬与预算委员会”）订立的，且每年都会根据当年经营重点的不同，对各项考核指标的设置和权重作出调整。
业绩任务下达的顺序是这样的：董事会提出银行每年的战略目标（包括利润目标），交给银行高管层去经营，而这些目标也体现在和薪资挂钩的绩效考核里。总行再把这些目标层层分解下达给各个部门和各个分行，分行再根据自身指标将业绩压力分解给支行。
薪酬到底怎么拿？首先，银行实行年薪制；其次，大框架上，金融业的薪酬结构包括四大部分，固定薪酬、绩效奖金、员工福利、股权激励，但目前银行业在股权激励机制上基本未放开，因此银行管理层薪酬仍以前三块为主。
首先，员工福利包括适合于岗位级别的培训、保健、携家属旅行等，颇有意思的是，一些总行的显口部门要职也会在过年过节期间收到各个分行准备的土特产礼物。但比起固定薪酬和绩效奖金，这块是微不足道的“小头”。
固定薪酬与绩效奖金的比例是多少？这是个颇耐人寻味的问题。据《第一财经日报》记者收集的多家银行样本，大行的薪酬与绩效奖金比例基本是5∶5，也就是固定薪酬与奖金对半开。“过去差不多是4∶6，奖金比固定薪酬高一点，但最近一两年政策上国有单位有过一波加薪，这笔钱是加到固定薪酬里去的。”一名大行总行人士说。
相比大行，董事会结构更多元、“狼性”激励文化更显著的一些股份制银行，包括个别市场化程度较高的城商行，在薪酬与绩效奖金这一比例安排上明显不同。一名前些年业务较为激进的上市股份制银行总行人士说：“奖金部分明显高于固定薪酬部分。”虽然未透露具体比例，但他表示：“资源向绩效贡献大、岗位责任重的人员倾斜，本身有利于调动员工创利积极性，是确保有限的资源最优分配、发挥最大调节激励作用的好机制。”而这也带动了该行前几年利润高企。
在支行层面，这种“创利至上”的薪酬结构尤为明显，上述这家股份制银行一名业务排名靠前的支行行长告诉《第一财经日报》记者，他雷打不动可以拿到手的固定薪酬只有几千元，但前些年支行业绩飙升时，他的年薪“薪水包”一度接近两百万。这个数据是不少大行支行行长们望尘莫及的，同时期，他们的薪酬可能只有这个数字的四分之一左右。
在这个逻辑下，有三件事值得额外一提。
第一，业界皆知，前几年在外围经济和银行业务都明晃晃的上行期，不少中小银行业务骨干的收入明显高于大行类似岗位，而银行内部员工与员工间、分支行与分支行间薪酬的差距有多大，某种程度上也影响了一家银行的基本风格，是激进，还是稳当。
第二，从人员流动来看，有意思的是，往往会有追求财富收入的业务精英，从大行流动到中小银行，但也有业务方面突破较慢或不适应竞争压力，抑或对稳定和行政级别有所偏好的银行人士，从中小银行流入中大型银行。
第三，当下，银行的经营环境变得不利使经营绩效下降，对中小银行的管理层整体收入影响大于大行。上述大行总行人士告诉本报记者，在他约5:5的薪酬包里，今年绩效奖金部分的缩水“也不过就一成左右，最多两成”，换言之，他的整体收入下降不到一成。
绩效考核利润是核心
在固定薪酬与绩效奖金比例确定之后，这两块薪资如何计定？
固定薪酬部分相对明了，一般根据岗位所属、行员等级、工龄及职称等因素确定。“我们银行有一张表格，纵轴是由所在岗位确定的‘薪酬等级’，横轴是由工龄、职称等综合打分得出的‘薪酬档次’，两轴对应的一档数据就是基础薪酬。”一名总部位于北方的城商行总行人士表示。
绩效奖金部分相对复杂，每家银行的“游戏规则”也差别较大。共性部分大致可以归纳为：第一，绩效奖金的构成结构一般包括本职岗位的绩效薪酬、所属部门业绩完成度的浮动绩效薪酬和归于个人业务的奖励；第二，每个部门根据自身业务要求会获得一套考评指标，中后台或与主要业务无关的支持性部门的奖金则按某种以全行平均数为参考的方式再做计算。
以银行的“中小业务总部”为例，其人员的绩效薪酬就与全行中小企业业务利润、存贷款余额、存贷款增速、客户户数、户均贷款、中小贷款不良率、相关中间业务收入等挂钩。而对于类似中小微业务这样高度匹配董事会定下的战略方向的业务类别，其得到的绩效计算还可能有一定“加成”，某正在力拓中小业务的股份制银行的加成比例是“1∶1.2”。
而对于综合性的分支行业务终端来说，其考核指标更为综合化，存、贷、卡、中收、国际业务、不良、流动性指标、资本充足率指标，包括合规等，一般财务报表里的那些指标都会被细化成考核评分，但“利润”一定是最核心的指标。
值得一提的是，过去，总行将董事会战略目标化作考核指标下达时，总行分解到分行、分行分解到支行，都会对指标进行层层加码，以确保年末足额甚至超额完成任务。业内一个公开的秘密是，这种层层加码会让业绩要求被放大20%甚至30%，而到了当前，由于利润增速放缓、“不良”抬头，维持过去的高业绩增速几乎已不可能，不少银行的加码正在减弱，加码20%~30%之多已为过去式。